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3.企業活動の原点をみる

3.企業活動の原点をみる

 

最も重要なポイントは前記(2)企業活動を俯瞰する知識や考え方の醸成が必要、だということです。

それは、何故か。

企業の存在目的を理解すことが一番重要だからです。具体的には、企業は、それぞれの企業が独自性ある付加価値をもった製品やサービスをお客様に受け入れてもらうこと、即ちお客様に購入していただくことが企業存立の大前提となるからです。さらに経理、総務、法務、資材、開発といった各部門の存在は、企業の存立基盤を支える機能だからです。簡単に考えれば、ひとりで全部の仕事をやれれば、それが一番いいわけです。開発、営業、経理、総務、人事などすべての仕事をやれればいいわけです。

しかし現実には、それができないのでやむを得ず各機能に分けて仕事の効率化を図ろうと試みてきたにすぎません。その結果、今日の企業活動では部門最適を追求しすぎたため、企業の存在目的を忘れ去ったかのように機能不全に陥っています。企業規模の拡大とともに、企業に就職しているようで実際は、企業のそれぞれの部門に就職している現実があります。

部門へ入社した人達が部門最適を目指すのは、ある面で仕方がないことだと言わざるを得ません。企業規模と企業活動があまりに大きいために企業の存立基盤を容易に理解できなくなっていますからね。

ここで企業活動を集約する形で俯瞰してみましょう。(図2参照)

 

 

 


 

企業活動を大枠でまとめてみると、第一に収益部門があります。収益部門とは、企業活動、あるいは企業存続の中心をなす機能です。企業は、なんらかの付加価値を創造して創造した価値をお客様に販売し購入していただくことで成り立っています。この機能なくして企業活動そのものがありえません。

第二には、経理部門の機能、いわゆる企業活動あるいは取引活動は、製品の販売やサービスの提供をおこないながら最終的にはお金に置き換わる取引形態を有しています。その上、このようなお金の取引には、企業会計原則、証券取引法、税法といった慣習および各法律に基づく会計処理が必要な取引活動です。

創業当初、大抵、社長あるいは数人のメンバーが手分けしながらおこなっていた前記営業活動や経理の仕事は、営業活動の拡大とともに、このような会計の仕事は、適法かつ専門的な経理処理の必要性が求められるようになり、創業当初、渾然一体となっていた仕事から営業は営業、経理は経理といった各機能を分離、独立してできあがってきたものです。

ということは、経理部門の本質的なあるいは実態的な仕事とは、まず収益部門で発生するお金の流れの実態があり、それらのお金の流れを伝票に起票することで帳簿の作成をおこなう、あるいは仕入れた商品の代金を支払ったりするという仕事だったはずです。

ここに経理の仕事の原点があるのです。

第三に、さらに事業規模が拡大していくことで、総務・人事的機能、例えば人材の採用、就業環境の整備、給与処理の経理からの分離、社内文書の整備、事務用品・備品の購入、社宅や住宅の整備、固定資産・リース資産、損害保険といった企業活動の発展とともに必要となるサポート機能を充実させることで収益部門あるいは経理部門からさらなる分離、独立をしてきたものです。

現在でも小企業あるいはベンチャー企業などでは、このような発展経過を見ることができます。また、このようなプロセスを見ることで企業活動の発展過程を理解しながら企業存立の原点を知ることは重要な意味があると確信しています。

  現在、ベンチャー企業に在籍する私は、まさにこのような発展段階をつぶさに見ることができます。

では、それぞれの機能をみてみよう。

第一の収益部門とは、各企業で開発される製品の販売、あるいはサービスをあくまでお客様に提供して購入していただけることを前提に、適法な企業活動の結果として創造される付加価値、最終的には利益を上げることを目標にしています。

当然、企業活動の根幹をなす機能です。このような機能があるからこそ企業は継続的に存続することができるという企業の存立基盤をなしているものです。

まさに企業の存在意義が問われるところです。

自分の会社の存在意義は何か、ということをどのような部門で仕事をしていても改めて認識することが重要です。

ソニーの出井会長は、城山三郎著「勝つ経営」の中で、「ソニーは海外で年1回ぐらい、世界中の中間管理職の研修を国籍を問わずいっしょにやっているんですけれど、海外でソニーを代表して責任をもって働いてもらうために、日本国籍の企業の立場と、ソニー企業全体のグローバルな立場と、各々の社員が働く国の立場、この三つを考える力は、ソニーで働く上で重要なことだと私は思うんです。個人の資質によってバランスの置き方は異なっていていい。個別最適でいいんですけど、判断するときに一瞬でもいいから全体最適を考えてほしいと。これは全体最適としてはどうかなと思うことがあれば、必ず本社のしかるべき所に一報をくださいと言っています。もちろん全体最適の解だけ求めたら、現場の責任者とはいえません。個別最適と全体最適の解はいつもちがうわけではない。」と語っておられます。

出井会長の話のように多国籍で企業活動をおこなう場合に限らず、今日の企業活動においても部門の最適が全体の最適なのか、いわば企業活動の最適なのかという疑問を常に考えて仕事をおこなうことが求められるでしょう。

特に本書のテーマは、どのような部門に配属されようと『収益機能』『経理的機能』、『総務・人事的機能』を習得しておかなければ、今後の企業活動を適切におこなうことができないと確信しています。

勿論、専門性を否定するつもりはありませんが、企業活動の大半を占める各部門の実務といわれる仕事では、これら『収益、経理、総務・人事の基本的機能』を理解していなければ全体最適の解、あるいは部門最適の解を見出せないことになると考えています。

いわば企業活動を貫いている本質的機能と言ってもよいでしょう。

 

第二の経理的機能ですが、実務の立場から見る経理の基本的な機能は、受取請求書の処理と債務計上の理解、固定資産・リース資産に関する購入と経理処理、事業計画と管理会計、決算の意味と適正な経理処理といったところが重要な機能となります。

特にカンパニー制やバジェット管理(部門損益の管理)をおこなう企業では、このような経理の基礎的知識が必要になります。最初から正しい経理処理ができるかどうかは、部門経営の第一歩です。そこから部門の課題や問題点などを把握して、最善の施策や対策をすばやく、的確に実行に移すことが可能となります。

また、これまでの日本企業の管理会計システムに関しては、間違いなく優秀だと思います。しかし各企業の社員達のすべてがこのような基礎的知識や機能を理解した上で、このような管理会計システムの運用ができているかどうかは、甚だ疑問だと言わざるを得ません。

なぜか。

これまでの日本企業の多くでは、事業計画策定業務に関して、本社の企画部門などのスタッフ達によっておこなわれてきました。このことは、本社ダウンで事業計画策定をおこなうことができる前提、いわゆる日本的な経済成長の前提があったからであり、さらに社会構造の同一性や画一性を前提にした成長が存在していたからではないでしょうか。

今日、日本経済の構造変化にともない、市場におけるマーケットの縮少や経営システムの抜本的変革の必要性など、いわば大手企業といえども事業の再構築が必然といえるほど大きな経済環境の変化に襲われています。

多くの企業のトップ達が、「時代が変ったのだ」、「新規事業を開拓せよ」などと声高に叫ばれていますが、では、社員個人が新規事業を展開できるだけの基礎的知識の習得や個人の能力を発揮するためのトレーニングをこれまでにやってきたのかというと、これまた甚だ疑問だといわざるを得ません。

だが時代は、多くの日本企業にマーケットへの対応においてさらなる変革を迫ろうとしています。

第三の機能である総務・人事機能ですが、はじめに総務的機能では、事務用品等購買、決裁関係、文書管理、固定資産やリース資産の物品の管理、水道光熱費や事務用品などの受取請求書確認、社屋や工場などの建物や施設の管理、損害保険の付保、危機管理、渉外、株式関係などの機能があり、人事的機能では、出退勤など勤怠、出張精算、人員、募集・採用、就業規則の策定・運用などといった機能を有しています。

人事的機能は、労働法や労働基準法といった法制度に基く運用が前提であり、日常的な会社業務をおこなっていく上での基本的インフラとなる機能です。

このように企業活動を集約すれば、これら三つの機能を併せ持って企業活動がなされているといっても過言ではありません。日常的な仕事では、目の前の仕事に忙殺されることが多いでしょうが、実は、企業の中ではこれらの機能が働いているのです。

さらに広義の企業活動を支える機能としては、生産の三要素である人、金、物といった経営要素を利用しながら企業活動を進めています。(図3参照)

 


こちらは、オーソドックスな経営活動の基本的な仕組みを捉えています。このことから理解しなければならないポイントは、収益を支えるマーケティング機能、いわば外部機能とそれらを支える内部管理機能、こちらは内部機能が存在していることです。

第一に収益を支えるマーケティング機能は、前記収益部門の機能になります。第二の内部管理機能は、収益部門を支える経理的機能と総務・人事的機能ということになります。

また、内部管理機能を支えていくことができるのも、収益部門の機能が健全に働くことで、十分な付加価値、すなわち企業維持費と給与、さらに利潤を生み出してくれるからです。

このような各機能の好循環が企業活動を円滑、継続的且つ創造的に企業を発展させる原動力となっています。

(図2)における三つの機能が重なる部分はなにか。こちらは、いわゆる経営的な機能と考えてください。これまでの日本企業では、戦後の長期的経済成長の中で見失われていた部分でもありますが、これからの企業においては経営者で企業業績が変化するほど厳しい経営環境が待っているでしょう。安定成長あるいはマイナス成長の中にあっても企業の成長戦略を明確に描くことができる経営者がいる企業のみが生き残っていくといえそうです。

横並びや上がり的な人事で昇格してきたこれまでの経営者では、到底これからの激しい変化に耐えうる経営はとても難しいように思えてなりません。

早くもマーケットでは、経営者の資質や企業戦略の変化の速さといったことを織込んだ形で株価の形成がなされているようです。しかもe-エコノミーとt-エコノミーの熾烈な競争は、まだはじまったばかりであり、本格的な競争環境では、経営者や企業価値、あるいは企業文化といった暗黙知の要素がより大きなパワーになっていくものと思われます。

企業規模が大きくなればなるほど企業は複数の事業領域をもっています。このような個別領域のビジネスを良好に展開するだけではなく、複数の事業領域間の連携、企業グループ全体の最適性の追求、それぞれがの事業領域が有している価値連鎖の推進、あるいは形式知と暗黙知による創発性の発生といったより複雑で困難な課題にチャレンジしなくてはなりません。

その意味では、ジュニアボード制などの活用で早期に経営職としての適性を発見するとともに、早期に役員登用をしていく人事制度の実施が待たれます。

また、現在おこなわれている取締役会改革での進展からみて、既存の大企業の中において経営職までいける人というのは、間違いなく極少数の人達にならざるを得ません。

では、チャンスがないかと言えば、そんなこともないでしょう。これからの時代ベンチャー企業の台頭で、経営職のニーズは高まることはあっても下がることはないと考えられます。

勿論、これまでの大企業における社内スペシャリストように営業だけしか理解できない、あるいは経理だけしか理解できない、または総務だけしか理解できないというのでは、このようなベンチャー企業では殆ど役に立たないと思われます。

だからこそ、若い人達は入社時から、また起業した場合には、創業期から企業における仕事の多機能性を十分認識しながら、実践的に3つの機能を習得していく必要があるのです。また、この三つの機能の中心にあるのが経営的機能ですから、収益的機能、経理的機能、総務・人事的機能を習得することが、実は、企業活動の真随に近づく早道なのです。

 


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最終更新日 : 2010-11-11 08:33:49

4.私のソニースタイル

4.私のソニースタイル

 

今日、新聞を賑あわさない日がないくらいに、ソニーの情報が飛び交っています。

今、なぜソニーなのでしょうか。

やはり井深さんと盛田さん抜きには考えることがでないのではないかと思います。戦後の焼け野原の中からお二人は、「夢」の実現に向けて邁進されてこられたのだと思います。

当時の設立趣意書には、「真面目なる技術者の技能を最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設  中略  従業員は厳選されたる可成少員数を以って構成し、形式的な職階制を避け、一切の秩序を実力本位、人格主義の上に置き個人の技能を最高度に発揮せしむ」とあります。

ソニースピリッツとは、「人がやらないことをやる」「やりたいやつにやらせる」「言い出しっぺがやる」「若いやつにチャンスを与える」「可能性に挑戦する」と、これは私が在職したときに、当時の社長小林さんから仕事をとおして言われた言葉です。どうも在社していた時代には、ソニースピリッツなる言葉も知らなかったような気がします。

でも、これらの言葉は年を増すにつれ私の頭をよぎっていきました。さらになにをやるにもこの言葉が最初に出てくるのです。どうもこの言葉に自分自身が定義づけられているような不思議な気持ちを覚えます。

ソニーに関することは、これまでにも多くの方達が本を書かれていますし、もっとも井深さん、盛田さんご自身も多くの書籍を残されていますので詳しい内容は是非数多くの書籍を読んでいただきたいと思います。

私は、私が経験できた事実に基づく範囲でソニーの仕事のやり方、考え方、人材育成方法、組織展開、事業計画、監査業務といったことを書いてみたいと思います。

それこそが、この本を出版する大きな理由になるからです。

私が、ソニーシステムサービス株式会社に入社したのは、平成2年6月16日でした。

なぜ、ソニーのグループの会社へ入社できたのか、また経験がない総務・人事の仕事につけたのか。私が新卒で入社した最初の企業では、約11年間営業職として仕事をしてきました。元々学生時代から総務部門で仕事をするのが希望でしたから、新卒で入社した企業においても自己申告書では「異動希望総務」と明確な意思表示をしていました。結論から話せば異動することができませんでした。

既に36才。

本来であればやってはいけない転職、つまり転職でもまだ営業職から営業職への転職であれば可能性があるのでしょうが、まったく経験がない総務・人事の仕事だというのが絶望的理由です。その結果は履歴書、職務経歴書送付50数社、筆記と面接までいけた企業はわずか3社でした。

読者の皆様には、とてもお勧めできないチャレンジです。(笑)

このような状況で採用してもらったのがソニーシステムサービス株式会社でした。採用時の経緯ははしがきに書きましたので、ここでは割愛させていただきます。

総務・人事の仕事がやりたいということで、採用してくれた企業がソニーシステムサービス株式会社でした。さらに幸運だったのは、当時の社長小林さんがソニー勤労部の出身であり、入社は古く東京通信工業時代とソニーと社名を変更する前の草創期の入社であったことです。この点、採用でもソニー原点を知っておられ、しかもソニーの独自性ある採用活動をされてきたご当人だったことです。いかにソニーと言えども小林さんをおいて他の人だったら採用してもらえたかどうか、甚だ疑問ですね。現在、ソニーを離れておられますがこよなくソニーを愛する人間、今は好老人。(笑)今でも話を聞かせていただく機会がありますが、話の内容は、ソニースピリッツそのもです。そりゃそうですね。実際にソニーの土台を築いてこられた人材のお一人なのですから。

小林さんとの出会いこそが転職を可能にできた本質的な理由だと思います。ソニーという企業がなければ、先ず間違いなく営業職として転職することになったでしょう。

このようなユニークな採用ができるのもソニーの魅力そのものなのです!

 

 

 

 

 

 

 


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最終更新日 : 2010-10-18 08:12:01

5.入社早々採用担当者

5.入社早々採用担当者

 

入社後は希望どおり総務部に配属されました。総務部という組織ですが人事機能もいっしょにはいった形態になっていました。社長の小林さんの話だとこのような小さな組織で二つに分けることはない。「すべてお前達でやれ」と一喝。当時の総務・人事担当者は上司、私、4月に入社した新入社員の女性が一人と総勢3名ですからね。驚いたのなんのって、想像を絶する現実でした。

入社してからは、なにわともあれびっくりすることの連続でした。第一弾は、入社したばかり元営業マンが採用担当をやったことです。

よもや1~2ヶ月で採用担当などやるはずがない、と思い込んでいた私は、次回から「お前へやってみろ」と言われて驚愕。入社試験を受けにこられた方達も、まさか入社したばっかりの元営業マンが採用担当者とは思っていなかったはずです。

理屈抜きにやらせます。誰も最初からできる訳がない。失敗して、やって覚えるしかないだろう、とあくまで実戦主義!

1~2ヶ月間位は、上司の課長のやり方をみせてもらい勉強していましたが、いざ本番となるとそうそう簡単にできるもではありませんね。(笑)

舞い上がったことは言うまでもありません。適性試験では、各問題に必要な時間があるのですが、ストップウォッチを押し忘れて時間がわからなくなったりと散々な船出でした。試験を受けられた方達には大変なご迷惑をかけてしまったと思います。

余談ですが入社の年は、殆ど毎週土曜・日曜日に採用試験をおこなっていました。この年の応募者約900名、筆記試験受験者約540名、採用者35名でした。募集費用は、一人約100万円程度かかっています。

採用試験の担当をやる際、社長から次のことだけ注意されました。

 

(1)応募者の前で威張るな。

 

(2)採用できる人は、応募者の数人の人達なのだから応募者の方達には丁重に対

      応してくれよ。

 

(3)採用できなかった方達も一歩外にでれば、ソニーのお客様になるのだから、

      採用担当者のお前は謙虚にやりなさい。

 

(4)お前達で、技術系の職務経歴など簡単に理解できるわけがないのだから、で

      きる限り多くの人に筆記試験を受けてもらってチャンスをつくってあげなさ

   い。

 

36才で採用経験などないわけですから、このようにひとつづつ教えてもらいながらの挑戦です。ソニーが一介の町工場から、なぜこのように発展できたのか。採用のありかたひとつをとっても、ソニーイズムとして、また人として生きる道理が十分な哲学をもって語られていると思います。ソニーが歩んできた道には、普遍的な真理があり、これから会社を起こそうとされる方や新入社員のみなさん、あるいは中堅社員のみなさん達にとって学ぶべき多くの要素があると考えています。

 

 

 

 

 


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最終更新日 : 2010-10-18 08:27:50

6.総務初仕事

6.総務初仕事

 

  転職後最初にやったのは社宅業務です。いわゆる転勤に伴う借上社宅、要は一般の賃貸住宅を会社契約で借り上げて従業員に貸与する社宅のことです。はじめに担当した理由の第一は、宅建の資格をもっていたからでしょうか。これもまた、これからやってみろ、てな感じでしたね。何事も自分の頭で考え、自分で必要な規定を作成し、自分で運用していかなければなりません。また、社宅家賃個人負担分の給与控除データの作成といったお金に関する仕事も同時に処理していきます。

  最初に在籍した企業では、地域別に家賃補助額が決まっていましたが、補助額×10%を個人負担分として控除するようにしてあり、例えば45,000円の家賃補助であれば、その10%、4,500円が社員の個人負担分です。また、45,000円を超える家賃はすべて個人負担となります。但し、原則定年まで補助されました。

  ソニーの場合は、地域別に転勤住宅手当支給基準があり地域別に家賃限度額を決めていましたが、個人負担額は、前記家賃限度額の1/3と決まっていました。但し、支給対象期間があり期間により個人の家賃負担割合が変化する規定内容、例えば5年までは1/3、6年目から2/3といった基準です。このことは運用する側には、日割処理が発生して管理が複雑になる上、月度処理をおこなう際には慎重さが要求されます。退去時の精算も同様に日割計算で十分な注意が必要です。給与業務は、固定控除、固定支給はマスターに登録するだけでOKですが、変動控除、変動支給は個別入力になりますから毎月手作業でおこなうことになり、間違いが発生しやすい原因になります。

さらに毎年1月には、「不動産の使用料等の支払調書」を提出しなければなりません。これは、同一人に対する年間支払額が15万円を超えるもので、土地、建物の賃借料だけでなく権利金や礼金、更新料なども含まれます。また、金額の判定には、原則消費税、地方消費税を含めるとされています。

この場合も毎月データをしっかり整理することが大事です。今では、法定調書まで出力できるソフトもあります。

  注1) 年間支払額は、変更される場合がありますから毎年確認が必要です。

  社宅でも転勤のための社宅手当は非課税ですが、一般社宅の場合は、個人負担割合により課税されますので注意が必要です。一般社宅の個人負担額は税法上の規定があり、企業で一方的に決定するわけにはいきません。わからない場合は、管轄税務署に相談することです。場合によっては、個人に所得税がかかることになり、給与所得として課税される場合があります。

  次に契約関係では、契約書の確認が重要です。なかでも契約期間は、1年なのか、2年なのか、あるいは3年なのかといった借りる期間ですが、場合によっては更新料が発生したり賃借料の値上げがあったります。どちらもないのが一番ですが、あればその分会社が支払うコストが多くなります。さらに退去時に支払う現状回復費用の条件は絶対に見ておかなければなりません。契約時に条件交渉しておくことがコツです。100万円なんて請求する家主がいるのです。大体、判例でも家賃の2.5ヶ月分程度です。普通は、実費程度ですが精算時には注意が必要です。担当者は、大家さんとの交渉力が問われるところです。

  最後に前記、礼金、更新料、権利金、保証金では経理処理が違います。総務担当者でもこの程度の経理知識が必要になります。先ず、礼金、権利金10万円以上は繰延費用といって5年で償却します。10万円未満は、一括して費用として経理処理をします。保証金は、期間満了後全額返金されて企業に戻ってきます。権利金、礼金は戻ってきません。

  注2) 固定資産計上額も金額が変更されますので、税務署等で毎年確認が必要です。

社宅管理の仕事一つをとっても、不動産の知識、税法の知識、経理知識といった複数の知識が必要になります。さらに不動産屋、あるいは大家さんなどとの交渉をおこなうといった交渉能力が求められます。ソニーでは、このような仕事を入社早々、まったく経験がない人間に意図も簡単にやらせてしまいます。最初からできる人間はいない。担当者がどのような方法で有効な仕組みを作ることができるか、また仕事で発生する課題や問題にどのような姿勢で対応することができるかということが、ソニーという企業ではもっとも重要です。やる気さえあれば知識の勉強はいくらでもできる。自分自身で勉強するかしないかだ、という個人の姿勢をとても大切にする社風があるのです。さらに様々な知識を吸収するのにソニー本社や子会社といった垣根などありません。あるのは自分が勉強しようという姿勢と尋ねて行ってでも勉強するという行動力があるかどうかだけです。本当にオープンな企業なのです。

私のような未経験者でも、積極的な姿勢があればいくらでも実戦的な勉強をすることが可能です。そこから成果を出すことができれば、中途採用者にとって不利なことなど一切ありません。あくまで実力主義の会社なのです。

 

 

 

 

 

 


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最終更新日 : 2010-10-18 08:12:34

7.本社移転プロジェクト

7.本社移転プロジェクト

 

転職時にソニーシステムサービス株式会社が入社していたビルは、現在大崎ゲートシティーがあるところに存在していました。今では、一昨年のオープンで新しい都市機能ができあがり見違えるような景観になっています。

私が、入社した平成2年当時は、大崎ニューシティーがあるだけでこじんまりとした古びた住宅街と小さな町工場があるようなところででした。そんな一角の古びたビルの中にソニーサービス株式会社と同居した形で業務をおこなっていました。入社したばかりの私には、ビルの古さに驚きと戸惑いを覚えました。なんと言っても世界のソニーですからね。採用試験のとき説明で聞いた「都市計画で1年ないし2年で移転せざるを得ない」という話だけが唯一の救いだったですね。

入社して理解できたことですが、ソニーという会社そもそも建物などというものに殆ど興味をもたない会社です。工場などの一部を除けば、不動産といった資産はあまりもたない企業です。

当時、ソニーの本社そのものが従来の工場の跡を改装してオフィスビルとして利用する一方、また芝浦TECや大崎TECなども旧工場から設計部門の拠点へとその利用内容を変えています。明らかに実質本位の企業経営を展開していると言えそうです。これらの実質本位の姿勢も創業期の流れ、いわゆるベンチャー企業としての企業精神を持ちつづけている大きな要素だと思われます。テレビなどのマス・メディアから眺めるソニーとは明らかな違いがあるところです。内側から見るソニーは、意外なほど堅実で地味な会社だと言えるでしょう。

さて、ソニーの堅実性に関して書いてきましたが都市計画による入居ビルの返却とそれに伴う移転先の検討をおこなうことが必要でした。入社三ヶ月も経ったころでしょうか、芝浦にある某ビルに関して、ソニー本社の建設部から紹介があり、早速ビルの下見をおこない借用面積に応じた入居部門の割付をおこなう作業が発生しました。これまた驚くことの連続。何故かって。1200㎡もあるスペースを模造紙に1/100の縮尺で手書きで作図するのですからね。私は、備品メーカーにお願いしてCADで書いてもらえばいいのではと考えていました。書いていくだけでもかなり時間が必要になりコストを考えると一見無駄なような気がしていました。私は、自分で書いていきながら、一方では専門業者にお願いしてCADで書いてもらう作業と平行しておこなうことにしました。この当たりは担当者に任せてしまうのが小林流です。つべこべ言いません。作業効率は言うまでのなく専門の事務機器メーカーに軍配があがるのはあたりまえです。一応手作業で作成した図面と専門業者にお願いした図面と二つを運営会議に提出することにしました。

その前に、運営会議とはなにか。

運営会議は、原則毎週1回月曜日の午前10時から開催される会議です。目的は各部門からあがってくる企画などを審議する機能と役員決裁に関する決裁機能の二つ機能をもっています。

基本的には、企画に関しては、自分がやりたいことがあればどのような部門に所属していようと企画を上げていくことができます。当然、承認される企画もあれば否決される企画もありますが、会社全体の中で必要と思われる新規事業の提案や各部門の新たな投資に関する企画などがあります。また、経理、企画、総務、人事といった部門でおこなう業務改革や就業規則などのルールの変更といった全社的な企業運営に関する項目についても報告をおこなったり、現業の部門と同じように投資といった項目については経理や総務といった間接部門でも必ずそれぞれの企画を提案する仕組みになっています。

この仕組みの優れている点は、毎週おこなっているので、非常に臨機応変に企画の提案が可能であり、役員の判断や承認を瞬く間にとることができる。否決された企画でも内容のさらなる吟味をおこなって再提出することができます。現場と経営が密着しており企業運営を迅速かつ効率的に実施できます。我々社員側からすると企画の提案権がフリーにあり、経営機能を間近に、しかも実戦的に勉強できる場になることです。このような運営システムもこれまで経験した企業では、まったく想像すらできない運営形態です。その上、運営会議に提案した企画について、審議をおこなって承認されれば承認事項として議事録を通して全国にある支店に配布するといった完全に情報をオープンにするスタイルを採用しています。

このような経営情報の全面開示によるオープンな運営を採用してできる限り現場と一体化した経営スタイルとして独自な運営方法を確立しています。子会社の場合、これらの運営形態は社員の立場からも納得性が高く、企業運営を的確かつ迅速に展開する手段になっていると確信しています。

このような企業運営形態は、店頭公開企業や中小、中堅企業でも活用することが可能であり、運営形態に課題をもっている企業にとっては価値ある企業運営の一つだと思います。

また、このような独自の運営形態を創造してきたところにソニーの企業経営を支えるインフラが、メディアで紹介される技術系の開発スタイルのソニーらしさとともに、ソニーらしい独特の企業運営の存在が、実は、経営基盤を盤石にしているということが言えそうです。アイボのような研究開発、あるいは世界のブランドとしてのソニーといった側面が強調されますが、このようなオープン、シンプル、スピードといった現場主義に基づく経営スタイルにもソニーの独自性と真の強さをみることができます。さらに後述しますが、このような経営スタイルを支える側面としてソニー監査部の存在があります。監査部については、54ページに書いていますのでそちらを参考にしてください。

運営会議のことが少し長くなりましたが、この章のテーマ「本社移転」に話しを戻しましょう。私と上司は、移転図面の最初のドラフトを運営会議に提案することになりました。短い期間と手作業の中でやった結果ですから詳細な検討とまではいきませんが、ある程度の評価をもらうつもりで提案しました。また、ドラフトの提案は、専門メーカーの提案図面、さらに自分達で作図した2案の合計3案を提案することにしました。結果は、3案の一つが採用されましたが、飽くまで3案の中での基本的部分、つまりどのような部門を入居させるか、それぞれの部門の使用面積、増員や新規事業の展開といった将来の事業展開の簡単な検討と移転に伴う什器備品といった基本的項目などの仮承認にすぎません。その後も運営会議で変更や調整事項など細かな点を指摘されては、図面の変更、入居部門との調整交渉を繰返して、入居部門、使用面積といた基本的部分ができたのが11月頃だったでしょうか。あくまで図面上での基本案になります。

そんなある日、入居しようとしていたビルに入っていたソニー株式会社の開発部門の異動が中止になったということで、書き上げた図面も敢え無くお蔵入りです。いわゆる出直しです。当然ですが、新たなビル探しになります。但し、ビルに関してはソニー本社の不動産部から情報をもらっていましたので、数件の提案がある度にビルを実際にみにいくといった作業をしながら、借用面積、ロケーション、賃借料、電気容量、荷物用エレベータの有無といったビル内容と事業活動の上で発生する問題点を把握しながら、都度運営会議で報告する作業が主たる仕事になっていました。そんなある日、ソニー本社の不動産部からソニー芝浦TECに直接隣接するビルをソニーで賃借するけどどうですかという提案があり、早速みにいくことになりました。第一印象は、小さなビルなので現場部門を入れるのにやっかいだなぁ、ということでした。案の定、エレベータは狭く、ワンフロアが大体120坪と小さく現場業務を機能的に配置するには非常にむずかしい作りになっています。その他電気容量や大型機器の搬入・搬出は絶対にできない、といった案配です。片や都市計画の関係で移転までのタイムリミットは1年を切るといった状況です。ただ、救いは、隣接するソニー芝浦TECの機能を利用させてもらえることが最大のメリットでした。もっともメリットといっても社員食堂の利用、ATMの利用、売店の利用といった社員のための福利厚生の利用が中心です。他方、最も重要であり、収益部門としての主要部門をどのようなところに移転させるかという課題があります。こちらもソニー不動産部の配慮で、ソニーがもっているソニーパーツセンターの大型建物のオフィス用途部分を無理に提供してもらうという提案をもらい、こちらもなんとか移転を可能にできるようになりました。十分な面積ではありませんが、取りあえず移転先を確保できるということで全員安堵といったところでしょうか。しかもその後の事業活動の大きな展開に伴い拡張につぐ拡張と創業発展期の現業部門の活動を支えてくれる重要な拠点になっていきました。また、実に美味しくて安い社員食堂があり、その他診療所など福利厚生面でも充実した機能を利用させてもらうことになりました。移転当座は、借用面積も少なくかなり手狭で現場の方達には多くの苦労をしてもらうことになりましたが、発展過程の一ページとしてお許しいただきたいと思っています。

前記ソニー芝浦TECに隣接するビルに関しても、大崎移転時期の関係で、当時の社長小林さんの英断で移転しようという結論になりました。一部には、賃借料が高いといった問題を指摘する声もありましたが、活動拠点としては、ソニーパーツセンターとも車で10分足らずと近く地理的条件も良いことから一気に決断してもらいました。担当部門、総務部門担当としては、このようなトップの決断がなければ移転作業のスケジュールはじめ、その他の移転に関する仕事そのものが進展しないといったより本質的問題が発生してしまいます。なんと言ってもこのような決断があったからこそ、本社機能の移転という重要な仕事の展開ができるのだと思います。

後は、我々スタッフ部門の仕事にかかっていると言っても過言ではありません。これからがさぁ本番、大変です。

早速、移転プロジェクトチームの新設です。前回は途中で中止になりましたが、今回は都市計画の関係で平成3年11月末日までに賃借しているビルを明け渡さなければならず、移転業務を再度延期することは事実上不可能です。

この移転プロジェクトをおこなうにあたって、前回から上司である課長がリーダーとしてやっていましたので、今回も当然課長がリーダーとしてやるもんだと思っていた私は、

上司から今回のプロジェクトは、お前がリーダーでやるようにと社長の小林さんに言われた、と言うではないですか。まさに仰天同地!私にできるわけがない!!

上司が言うには、小林さんは、長野にリーダーをやらせてお前(上司)がサポートしてやれと言われたそうです。

これが「若いやつにやらせる」といったソニー流の真髄です。

本当にやらせてしまいます。

また、やらせることで学ばせるといっても良いでしょうか。

上司ができるのは当り前、上司は、部下がチャレンジすることをサポートしてやり、成長させる使命と義務があるんだといわんばかりです。

このように入社1年目の転職者にも簡単にチャンスをくれます。

チャンスは与えたぞ、チャンスをつかむのはお前自身だ、といわれているようです。

後述しますが、経理部への移動でもあっと言う間に異動させ、その日から経理の仕事をやらせてしまいます。経理知識があろうがなかろうが関係ありません。自分で学んでいく姿勢があれば、他の人間でもやっているのだからどんな人間でもできる、となんの躊躇もなくやらせます。そのようなチャンスをつかむのも自分自身だ、と確信をもってやらせます。他の企業がどのようにやっていようと一切関係ありません。人がやらいことをやる、というソニースピリッツそのものなのです。

このような環境から多彩な人材が排出して、独自の企業文化を生み出しています。ソニー流マネジメントの本質がこんなところに存在しているようです。

では、具体的な内容を少し書いてみます。

お前、図面引いたことある、と上司が聞いてきます。

これまで、ただの営業だった私が、図面を引くなんて経験するわけがありません。あんたも知っているでしょう、と言いたいところです。当然やったことなどまったくありません。

じゃ~、教えるからやってみろ!

ハイ、わかりました。(素直、小生のいいところ)

これが、地獄のはじまりとは露知らず..............

先ずは、1/100で各部門のレイオウト図面を作成していきます。みなさん、どうやると思いますか?

CAD?なんて想像するでしょう。

これがすべて手書きです。

実は、模造紙に手書きでやったのです。

いやぁー、写すだけなら簡単ですが、今後の事業展開を踏まえて各部門の拡張性を掴むなど、膨大な作業内容です。

図面を書く前に、各部門の責任者との意見交換、トップとは事業活動の将来展望の確認等々............

図面を引く前段階の作業だけで参りした......

図面を引く段階では、事業の将来像を描きながら、自分のポイントオブビューが必要になります。

当然、各部門の責任者やトップの意見を考慮しながらも自分で作成する案について自分の考え方をまとめます。漫然と引くだけなら、事務機メーカーにお願いすればCADで奇麗な図面ができあがります。しかしこれだと図面上、自社の事業展開の方向性が十分に見えてこない、また図面の変更を適宜すばやく展開できないなど多くの問題があります。事業活動の機能を理解しながら図面を仕上げるには、どうしても自分で事業活動をイメージしながら図面を作成する必要性があります。このような作業に関しては、非常に徹底しておこないます。現場を参加させて、徹底した意見交換と将来像を出させます。総務部門としても、各部門の機能を理解した上でないと十分な意見が言えませんし、図面上に各部門の機能を落としていくといった仕事そのものができません。さらに現場を引っ張っていくだけのリーダーシップが必要です。

  やっとなんとか自分の頭の中で、業務のイメージが固まってきたので図面を起こすのですが、これまたA1の模造紙に手書きです。

時間がかかるのなんのって............信じられません!

また、この時期は会社の立上時期とも重なっており、通常業務いわゆる9時~18時(当時)の就業時間中には、他の業務が山のようになっていました。必然的に移転作業の仕事は、18時以降におこなうことが当り前でした。終電ぎりぎりまで行い、場合によっては宿泊です。朝一番で、プロジェクト会議をおこなえば変更箇所の発見と再展開と、あぁ、今夜も、また泊りかぁー???

これら図面作成作業をやってみると、移転予定のビルの広さやエレベータなどビル付帯設備から、やはりこのビルの展開は事務系あるいは研修室、サポート機能などオフィス機能に集約するしかないとの結論に達しました。かなりの紆余曲折がありましたが、最終的には本社部門を中心とした研修部門、管理部門を入居させることが決定されました。現業部門は、ソニーパーツセンターに移転させることでこの移転計画を推進することになりました。

移転日時は同時が原則。これからは、最終的なレイオウト図面の作成になります。

図面ができあがったら、新規に購入するデスク、チェア、保管庫といった什器備品、あるいはコピー機やFAXといったOA機器の選定や見積依頼をします。什器備品といってもデスク、チェアからコピー機あるいはパーティション、システム保管庫、現業部門専用の作業台、またリフレッシュコーナーのテーブルやイスなど千差万別です。購入総額も2~3千万円は軽くいってしまいます。その他専用の造作、設備の付加費用、法令に基く防火関係の設備費用など瞬く間に発生します。

  図面も各部門のレイオウト図が完成すると、次はその図面上に電気関係の系統図、電話、通信の系統図も同様に作成します。さらに付帯設備全般の図面作成が必要になります。電話関係なども新規設備を入れるので数千万単位でコストが発生します。また、それぞれの図面には、コンセントやスイッチの位置、電気容量と使用電気の種類、電話やコンピュータの位置を書き込んでいきます。このような系統図面が出来上がってはじめて、それぞれの工事業者との打合せと見積依頼あるいは問題点の抽出が可能です。同時に移転作業をおこなってもらう引越業者との打合せです。移転時の問題点、移転作業の手順等の確認、当然見積依頼もおこないます。さらに移転時の挨拶上の印刷や郵送手配、法務局、税務所や職業安定所への移転手続きの準備を平行しておこなっていきます。

最後に、移転日を踏まえた上で工事・移転の工程管理表を作成してスケジュールを確認していきます。

スケジュールに基き進捗管理と現場管理、さらに変更箇所を適宜対応していきます。

その後も拡張、拡張が続きましたので、さすがに手書きは勘弁してもらいました。当然、CADを入れて自由自在に変更できるシステムを採用しました。こうすると移転、拡張などのための図面作成は短時間で可能になります。その分、各機能などのより本質的な議論が実施できます。

 総費用数億円のプロジェクトのすべてを入社1年目の転職者にやらせてしまいす。これぞ、まさしくソニースピリッツ。

 

 

 

 

 

 


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最終更新日 : 2010-10-18 08:12:49


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